En tant qu’entreprise industrielle, comment rester continuellement compétitive et innovante ? S’appuyant sur l’expérience d’une vingtaine d’entreprises, l’ouvrage "Organisation et compétences dans l’industrie du futur" en identifie les enjeux et tente d’en faire ressortir les bonnes pratiques.
"L’industrie ne cesse d’être tendue vers une vision d’avenir qu’elle préfigure et participe à la faire advenir."
Bruno Grandjean, président de l’alliance industrie du futur
Pour l’entreprise industrielle en transformation, deux courants cohabitent : la technique, avec l’intégration permanente d’innovations technologiques, mais aussi l’humain, avec l’évolution d’un modèle d’organisation plus apprenant.
Car pour être compétitif (faire du bon, du bien et du rentable), l’entreprise doit s’adapter : aux besoins des clients, à son environnement mouvant, aux nouveaux moyens technologiques… Elle doit aussi accepter ces changements en interne, en favorisant l’autonomie de ses salariés, l’auto-contrôle de la qualité de leur travail, le travail en équipe, l’apprentissage continu.
Mais cette agilité questionne le travail : la technologie engendre la disparition de certains emplois et une mutation des métiers. La réorganisation interroge l’individu et le collectif, transforme le management. La diminution des tâches et la polyvalence peuvent générer une surcharge cognitive…
Globalement, dans toutes les entreprises citées, le Lean management est utilisé comme une boîte à outils que chacune a personnalisée.
La meilleure prise en compte de la problématique de la gestion des compétences a amené ces entreprises à réfléchir à des solutions intégrant plus d’autonomie, de responsabilité et de participation.
Certaines d’entre elles ont évolué vers le modèle "Confiance, autonomie, Lean, technologie" (Calt), qui réduit le contrôle et dessine un "chemin de performance respectueux des hommes et de leur travail". Cela se traduit par une redéfinition des contours des responsabilités, une acceptation du droit à l’erreur, une transparence dans la diffusion de l’information, mais aussi une diminution du nombre de strates hiérarchiques (réduction de l’Indice de distance hiérarchique -IDH- qui matérialise la perception de l’inégalité de pouvoir entre celui qui le détient et celui qui y est soumis).
Dans cette nouvelle organisation, le manager se défait de son rôle de contrôleur pour endosser celui d’animateur et de coach.
Pour conserver son agilité, l’entreprise doit disposer de compétences adaptables.
Outre leurs compétences métiers, les entreprises industrielles citées font le choix de former en continu aux techniques et aux nouveaux outils. Elles encouragent les compétences comportementales en permettant les apprentissages informels (collaboration, ouverture au changement, curiosité). Pour autant, certaines témoignent de difficultés à identifier les besoins en formations dans un contexte si mouvant ou à accompagner vers la formation ou le changement les plus réticents.
Confrontées au manque constant de candidats, ces entreprises s’attachent à identifier les potentiels parmi les nouvelles recrues.
Pour les auteurs (François Pellerin et Marie-Laure Cahier), la conception d’un design du travail figure parmi l’éventail des solutions car on y place l’homme au travail comme le premier client du processus de production.
"Le design du travail peut être appréhendé comme un design de service dont le 1er client est le travailleur mais qui bénéficie aussi au client du client"
L’intérêt de ce petit livre réside dans les retours d’expériences d’entreprises de toutes tailles qui se sont engagées dans ce processus d’évolution. Pour chacune d’entre elles, une crise économique profonde ayant mis en jeu la survie de l’entreprise, associée ou non à un changement de direction, a été l'élément déclencheur.
Les témoignages des dirigeants complétés des analyses des auteurs révèlent un processus non linéaire "jalonné d’erreurs et de corrections".
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Cariforef des Pays de la Loire, janvier 2022
