Industrie du futur : nouveaux modes de management et d’organisation

Comment répondre aux défis de compétitivité et de performance de l’industrie ? Outre les innovations technologiques, il faut aussi disposer, en interne, des compétences nécessaires pour mener à bien ces objectifs. C’est dans cette optique que le collectif « Industrie du futur des Pays de la Loire » a organisé un cycle de table ronde et de webconférences en novembre 2020. Celle du 13 novembre abordait les nouveaux modes de management et d’organisation.

Les témoignages des deux entreprises technologiques (Martin Technologies et Lhyfe), attestent, à leur niveau de l’effet du management et de l’organisation de l’entreprise sur sa compétitivité. Chacune à sa manière, elles ont en effet mis en place des organisations dynamiques et agiles, en mesure de répondre aux exigences de l’industrie du futur.

Martin Technologies : réorganiser et former pour remotiver

Pour Martin Technologies, PME industrielle de 100 personnes, spécialisée dans le marquage sur métal et plastique, le constat d’un certain désengagement de ses collaborateurs et une rentabilité en berne ont déclenché une réflexion quant au mode de gouvernance de l’organisation. Pour l’entreprise, le lean management ne suffisait pas à générer l’investissement des collaborateurs. 

Martin Technologies s’est donc engagée, en 2016, dans une révision de l’organisation du travail dans l’entreprise. Cela s’est traduit, d’une part, par la constitution d’un groupe projet pluridisciplinaire pour revoir la structure même de l’entreprise et d’autre part, par un travail sur le leadership et la relation aux autres, avec des parcours ouverts à tous autour de la connaissance de soi, l’estime de soi et la confiance en soi.

En tout, 70 personnes ont suivi ce parcours d’accompagnement à la transformation individuelle au sein du collectif, visant à mieux se connaître pour apprendre à limiter les conflits mais aussi à générer de la confiance et de l’entraide entre les salariés.

Le travail sur la structure a abouti à la mise en place de 3 mini-usines interdépendantes construites autour de la logique produit/marché (regroupant les fonctions allant du commercial à l’expédition), chaque mini usine ayant son propre compte de résultat. Le reste des salariés (10 personnes) relevant des services transversaux (RH, comptabilité…).

Un cercle vertueux qui agit en interne et en externe

Cette réorganisation a contribué à donner du sens au travail et favorisé un réengagement des salariés autour de ces trois sous-structures, encouragés par une volonté de transparence de l’entreprise ; celle-ci est matérialisée notamment par l’intégration des fonctions indirectes dans la production des mini usines, facilitant ainsi la proximité et l’échange entre les fonctions de l’entreprise et instillant globalement une culture responsabilisante.

Désormais, la montée en compétences n’est plus seulement technique. Elle se fait également au travers d’apprentissages informels, intégrés dans le fonctionnement même de l’entreprise (retours d’expériences, ateliers de co-développement…) et favorisant la montée en compétences collectives.

Cette nouvelle approche s’applique aussi en matière de recrutement. En effet, ce sont ces compétences transversales qui sont recherchées chez les candidats au recrutement. Effet de ce cercle vertueux, l’entreprise recrute plus facilement, y compris sur les métiers en tension, car les candidats sont attirés par ce nouveau modèle de gestion d’entreprise.

Tous les salariés n’ont pas adhéré à ces nouveaux principes : le changement a généré des réticences qui peuvent encore perdurer et des départs de l’entreprise. Pour les gérants, il est important de respecter le rythme de chacun et d’accompagner progressivement à la prise de conscience.

Les bénéfices de la démarche sont multiples, en termes de qualité de vie au travail, d’attractivité. On peut aussi noter que les résultats économiques de l’entreprise se sont améliorés significativement depuis le début de ce processus. L’absentéisme baisse également progressivement, signe d’un réengagement des salariés dans l’entreprise.

Lhyfe : donner du sens pour motiver

Pour Lhyfe, jeune entreprise spécialisée dans la production d’hydrogène, le sens donné à l’action de l’entreprise en faveur de l’environnement et de l’écologie est un puissant moteur de motivation. C’est en effet ce qui a présidé à la création de l’entreprise et à son développement. Ce sens est partagé par les 20 personnes qui composent l’équipe et qui se sentent investies d’une « une mission qu’on a l’impression de remplir plutôt qu’un travail auquel on se rend« .

Interagir pour être réactif

Pour « pousser les curseurs de l’agilité » et être réactive, l’entreprise est structurée sur différents plans. L’organisation fonctionnelle « classique » se divise en trois pôles (bizdev, technique, support) et les projets regroupent les personnes en tant qu’expertes sur leur sujet, dans un temps défini. Parallèlement, les cellules, composées de trois salariés (un client, un fournisseur et un naïf, peu au fait du sujet), traitent des sujets transverses, qui sortent du périmètre fonctionnel et qui ne pourraient pas être traités au quotidien par manque de temps (un budget et du temps leur sont spécifiquement dédiés). Enfin, un comité de direction, « codir tournant » (sur une période de 6 mois) incluant toujours le fondateur, permet de traiter les sujets stratégiques et éthiques de la structure.

Rapidité, autonomie, agilité et valeurs communes

L’organisation de Lhyfe mixant structure classique et plus horizontale facilite la rapidité d’exécution. Elle permet ainsi à cette petite structure de rivaliser avec les grands groupes. D’autant plus que la décision est simplifiée par un partage de valeurs communes.

Ces valeurs, qui font le socle de l’engagement des collaborateurs, sont confortées par un test de profil au moment du recrutement. Ce « test de valeur humaine ajoutée » permet de valider l’adéquation du profil vis-à-vis du reste de l’équipe et ainsi de conserver la dynamique initiale.

Pour répondre aux enjeux de l’industrie du futur, ces deux entreprises, qui se basent sur un socle de haute technicité, ont fait le pari de miser sur la transversalité et des valeurs partagées. Elles réussissent ainsi à engager leur structure vers un sens et des objectifs communs.

 
Aller plus loin

Revoir la webconférence

Consulter la synthèse basée sur une cinquantaine d’études existantes relatives à l’évolution des métiers et des compétences dans l’industrie du futur, réalisée par l’Afpa à la demande du collectif ‘Industrie du futur »

Cariforef des Pays de la Loire, décembre 2020