Manager en stratégie et développement des ressources humaines

Niveau 6 (Licence, Licence pro, BUT, Titres ou équivalents)

Organiser et exploiter une démarche de veille multidimensionnelle et prospective en lien avec les enjeux RH et stratégiques de l’entreprise, en déterminant ses conditions de réalisation (périmètres couverts, moyens techniques mobilisés, sélection des sources…) et en analysant les données recueillies, afin d’identifier et de mesurer l’impact des tendances économiques, sociales, technologiques et législatives sur l’entreprise et sa fonction RH. Réaliser un état des lieux ... de la situation RH de l’entreprise, en mobilisant des études adaptées (audit des processus RH, analyse comparative avec les pratiques RH des entreprises concurrentes…), afin de définir ses forces, faiblesses et marges d’amélioration. Consulter les directions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise, en s’informant de leurs objectifs de développement, modalités de croissance, ainsi que de leurs vision, valeurs et problématiques en lien avec la fonction RH, afin d’identifier leurs enjeux et leurs impacts stratégique, financier et social en matière de gestion et développement des RH. Proposer une vision à moyen et long terme des orientations stratégiques de la fonction RH de l’entreprise, en se fondant sur sa charte éthique et ses valeurs, tout en tenant compte des facteurs environnementaux (marché, économie, contexte social, transformation digitale) et internes (projets de développement, évolution d’activité, objectifs qualitatifs et quantitatifs…), afin de garantir la mise à disposition de l’entreprise des ressources nécessaires pour atteindre ses buts de manière optimale, dans un contexte économique et social déterminé. Décliner les orientations définies par la stratégie RH dans un plan d’action opérationnel respectant l’identité, les valeurs et la culture de l’entreprise, en déterminant la temporalité, les moyens alloués et conditions de mise en œuvre des actions, afin de créer les conditions favorables à l’épanouissement, l’évolution et l’optimisation de la performance des salariés de l’entreprise. Voir plus

Programme

La formalisation d’une stratégie de développement et de gestion des ressources humaines, fondée sur une analyse de son environnement et l’établissement d’un diagnostic interne/externe, incluant : La présentation et l’évaluation de l’impact des tendances socio-économiques, règlementaires et technologiques sur l’entreprise, son activité et ses ressources. Un état des lieux de la fonction RH de l’entreprise. La stratégie de développement de l’entreprise et son incidence sur ses ressources humaines. Le positionnement et les valeurs éthiques, sociales et sociétales de l’entreprise et leur traduction dans la fonction RH. La préconisation des orientations stratégiques de la fonction RH en matière de gestion et de développement. Chaque candidat travaille individuellement dans le cadre d’une étude de cas d’entreprise réelle ou fictive. Il présente le livrable, réalisé sous la forme d’un dossier écrit, au jury d’évaluation au moyen d’un support de présentation, comme il le ferait devant les dirigeants de l’entreprise.

Définir la politique de recrutement à moyen terme de l’entreprise, en définissant les profils stratégiques nécessaires à son développement et sa compétitivité au vu de l’évolution des métiers et des transformations sociétales et environnementales et en priorisant et quantifiant les recrutements à opérer, afin d’anticiper la mise à disposition des ressources et talents requis pour accompagner le développement de l’entreprise. Elaborer une stratégie opérationnelle de r... ecrutement responsable et inclusive embrassant l’intégralité du processus depuis le sourcing jusqu’à l’"on-boarding", en identifiant les actions et canaux adaptés aux profils recherchés notamment en contexte de rareté, en déterminant les outils et modalités de recrutement, et en établissant un parcours d’intégration facilitant l’arrivée des salariés recrutés, afin d’optimiser et de sécuriser l’acquisition de nouveaux talents en réponse aux besoins de l’entreprise. Valoriser la marque employeur de l’entreprise, en mettant en place (conjointement avec le service interne dédié) les actions de communication sur différents canaux (réseaux sociaux professionnels, presse…) exprimant sa singularité et ses avantages distinctifs (mission, valeurs, leadership, conditions de travail…), afin de renforcer son attractivité et d’éveiller positivement l’attention de nouveaux talents. Elaborer une politique de gestion des emplois et parcours professionnels de l’entreprise, en s’appuyant sur des outils internes (cartographie des métiers et compétences, bilans des entretiens annuels, pyramides des âges des salariés…) et en identifiant les compétences stratégiques pour l’entreprise au vu de l’évolution des métiers, des transformations technologiques et sociétales, ainsi que des impératifs de développement durable, afin de favoriser la formation et la mobilité interne des salariés. Etablir la politique de rémunération des salariés de l’entreprise en accord avec sa direction générale, en établissant pour chaque type d’emploi le niveau, la nature et les différents éléments de rémunération (parts fixe et variable, éléments périphériques et différés), et en veillant à leur bon alignement au regard des performances de chacun, ainsi que des normes fixées par la législation du travail et les accords conventionnels, afin de mettre en place un plan de rémunération équitable et motivant pour le personnel tout en maîtrisant et optimisant la gestion de sa masse salariale. Voir plus

Programme

La formalisation de la politique et des moyens d’attractivité, de fidélisation et de développement des talents et compétences nécessaires à une entreprise, incluant par exemple : Une cartographie des métiers et compétences. Une évaluation prospective des besoins en compétences de l’entreprise. Un plan de rémunération. Une stratégie de valorisation de la marque employeur, sous la forme a minima d’un plan de communication. Chaque candidat travaille individuellement dans le cadre d’une étude de cas d’entreprise réelle ou fictive. Il présente le livrable, réalisé sous la forme d’un dossier écrit, au jury d’évaluation au moyen d’un support de présentation, comme il le ferait devant les dirigeants de l’entreprise

Elaborer, en collaboration avec la direction générale de l’entreprise, la stratégie de présentation des projets faisant l’objet d’une information ou d’une concertation avec les instances représentatives du personnel (délégué syndical, CSE, représentant de la section syndicale), en analysant les enjeux et intérêts des différents acteurs, en s’appuyant sur les bonnes pratiques de son secteur et en identifiant les arguments à développer, afin de mettre en place les condition... s propices à la levée des obstacles et favorisant l’obtention d’un futur accord. Négocier, conjointement avec la direction générale de l’entreprise, toute mesure relative à l’évolution des conditions de travail des salariés, aussi bien dans le cadre des dispositions obligatoires que dans celui lié à l’adoption de nouvelles mesures, en prenant part à l’animation des réunions et discussions avec les instances représentatives du personnel, afin de parvenir à des accords concertés. Superviser la mise en œuvre des accords conclus avec les instances représentatives du personnel concernant toute mesure en lien avec les conditions de travail des salariés de l’entreprise, en définissant les modalités de leur suivi et de leur contrôle et en rendant régulièrement compte du développement des actions auprès de la direction et des organisations représentatives du personnel. Gérer les relations avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, en favorisant la permanence du dialogue social, afin de trouver des solutions adaptées aux évolutions et aux projets de changement et de prévenir tout conflit pouvant survenir. Déterminer de façon concertée des mesures de maintien et d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail, en identifiant les dispositions acceptables ou nécessaires répondant aux aspirations des salariés (aménagement des horaires et des configurations d’espaces de travail ; mise en place de télétravail…) et à leurs besoins spécifiques (particulièrement pour ceux en situation de handicap), afin de contribuer au bien-être des salariés, à leur satisfaction et à leur performance. Anticiper les risques psychosociaux et professionnels liés aux conditions de travail et à la nature de l’activité des salariés de l’entreprise, en mettant en place des plan et mesures de prévention, communication, suivi et accompagnement du personnel, afin de prévenir les accidents et situations de souffrance, d’en traiter rapidement les effets le cas échéant et de préserver la santé morale et physique de ses salariés. Assurer la communication interne concernant tout élément saillant de la vie de l’entreprise (nouvelles dispositions légales, opération événementielle, lutte contre les discriminations, prévention du harcèlement…), en choisissant les actions à déployer en direction des salariés et les supports de diffusion associés (Intranet, lettres d’information RH, plaquettes d’informations, espaces collaboratifs…), afin d’assurer la bonne information du personnel et de concourir au maintien d’un climat social positif et au développement d’une culture d’entreprise commune. Voir plus

Programme

La formalisation d’une stratégie de présentation, de négociation et de mise en œuvre d’un accord avec les partenaires sociaux de l’entreprise. L’accord intègre plusieurs dimensions, dont celle de la QVCT et doit faire l’objet : d’un plan de prévention, d’un plan de suivi, d’une stratégie de communication associée. - La simulation de la négociation de l’accord ayant fait l’objet de la préparation en face à face, au cours de laquelle le candidat joue le rôle d’un manager des RH et le jury de professionnels, celui des partenaires sociaux. Chaque candidat travaille individuellement dans le cadre d’études de cas d’entreprise réelles ou fictives et négocie en face. Il remet au jury d’évaluation ses livrables, réalisés sous la forme d’un dossier écrit avant la simulation de la négociation

Définir l’organisation du service RH, en tenant compte des compétences de ses collaborateurs, de leur positionnement et de leur spécialisation, et en précisant leur niveau de responsabilité et les limites de leur fonction, afin d’assurer une mise en œuvre optimale des processus déployant la stratégie RH et ses politiques associées sur les différents périmètres fonctionnels (gestion administrative, recrutement, formation, suivi du personnel…). Etablir, en concertation avec se... s collaborateurs et en s’appuyant sur leurs expertises respectives, les processus RH à mettre en œuvre, en veillant à leur cohérence, leur efficacité et leur alignement avec les obligations règlementaires, afin de mettre en place un mode de fonctionnement outillé, documenté, pérenne et adapté aux spécificités de l’entreprise. Digitaliser, dans la mesure du possible et des moyens à disposition, les processus RH de l’entreprise, en évaluant en collaboration avec son équipe les solutions et leur intérêt, et en déterminant les actions pouvant être automatisée, afin d’optimiser les dispositifs et de se concentrer sur les activités à fort enjeu et sur la dimension humaine de la fonction RH. Suivre le déploiement des processus RH de l’entreprise, en opérant un management de proximité auprès de son équipe et en s’informant régulièrement des actions mises en œuvre et de l’actualité de chaque périmètre RH, afin d’en vérifier le bon fonctionnement et de contribuer, le cas échéant, à la résolution des situations problématiques. Définir et mettre en place des indicateurs d’évaluation et de suivi de la fonction RH de l’entreprise, en choisissant des critères significatifs et associant les dimensions sociales, environnementales et budgétaires, et en déterminant les modalités de saisie et de remontée d’information, afin de mesurer la pertinence des dispositifs et des outils RH. Evaluer la performance RH de l’entreprise, en analysant et interprétant les données chiffrées fournies par les indicateurs d’évaluation choisis et en repérant écart, atteinte et progression au regard des objectifs fixés, afin d’identifier les axes d’amélioration à travailler et les réussites à capitaliser. Etablir le reporting de la performance RH de l’entreprise, en synthétisant de façon claire et chiffrée les données rendant compte de son bilan sur le plan social et environnemental, afin de le présenter à sa direction générale. Voir plus

Programme

Le pilotage de la fonction RH sur le fondement d’une étude de cas d’entreprise. Le pilotage est restitué par : La formulation de la réorganisation d’un service RH, sur le fondement de l’évaluation de la performance opérée, incluant la présentation des rôles, périmètres, attributions et responsabilités de ses membres. La proposition d’amélioration et de digitalisation d’un processus RH identifié comme inefficient. L’évaluation et le reporting de la performance économique, extra-financière et de transformation RH de l’entreprise, à partir de données digitales. Chaque candidat travaille individuellement dans le cadre d’études de cas d’entreprise réelles ou fictives. Il présente les livrables, réalisés sous la forme d’un dossier écrit, au jury d’évaluation au moyen d’un support de présentation, comme il le ferait devant les dirigeants de l’entreprise.

Analyser les projets d’évolution et de transformation influant sur les modes de travail au sein de l’entreprise, en identifiant leurs différentes dimensions et la nature des changements sociaux, environnementaux, organisationnels, humains et techniques à prendre en compte selon les unités et les acteurs concernés, afin d’en mesurer l’impact et de définir en conséquence leurs conditions de réalisation et les modalités de collaboration à mettre en place dès leur phase d’élabo... ration. Sélectionner les professionnels de l’entreprise à mobiliser dans la conception et la réalisation des projets de changement, en tenant compte de leur positionnement et de leurs capacités à contribuer au succès des actions à conduire et en veillant à la représentativité des différentes catégories d’acteurs concernés en interne, afin de constituer une équipe suffisante et bien dimensionnée au regard des besoins des projets. Identifier, en concertation avec chaque équipe-projet, la stratégie de changement à adopter, en évaluant la nature et l’intensité des résistances et freins induits par les transformations à engager, notamment concernant le facteur humain, afin de surmonter les obstacles pouvant se présenter et d’optimiser les conditions de réussite des projets. Déterminer, en concertation avec chaque équipe-projet, les solutions techniques et organisationnelles adaptées aux changements à conduire, en identifiant les ressources mobilisables et en s’appuyant sur les enseignements d’expériences antérieures, afin de sélectionner les actions opérationnelles à mettre en œuvre compte tenu des dimensions humaines, sociales et environnementales et des éventuelles nécessités d’adaptation au niveau local. Structurer la mise en œuvre des projets de changement, en définissant et planifiant les étapes de réalisation, ainsi que les objectifs, moyens et contraintes attachées à chacune, afin de maîtriser leur réalisation dans le respect des principes de souplesse et d’agilité. Impliquer les managers de proximité dans la conduite du changement auprès de leurs équipes, en leur présentant les impacts induits par la transformation sur leur service ou entité et en les conseillant sur le plan des actions à conduire et l’anticipation des difficultés et obstacles pouvant survenir, afin de les engager et de faciliter l’embarquement de leur équipe dans les projets initiés. Piloter la mise en œuvre des projets de changement, en mobilisant des outils de suivi et d’évaluation continus et en mettant en place une organisation itérative favorisant l’expérimentation des actions aux différentes étapes de leur réalisation et intégrant les évènements et aléas pouvant survenir, afin de parvenir à l’atteinte des objectifs fixés et de s’assurer de l’acceptation des équipes impactées. Voir plus

Programme

La proposition d’un projet de changement en lien avec une problématique de transformation de l’entreprise. Le livrable comprend : Un diagnostic de situation. Un organigramme d’équipe-projet. Une évaluation préalable des coûts associés au projet. Les solutions techniques et organisationnelles envisagées. La stratégie et les modalités opérationnelles de conduite du changement. Une démarche d’accompagnement d’un manager de proximité impacté par le changement. Les outils de suivi et de pilotage de projet. Chaque candidat travaille individuellement dans le cadre d’études de cas d’entreprise réelles ou fictives. Il présente les livrables, réalisés sous la forme d’un dossier écrit, au jury d’évaluation au moyen d’un support de présentation, comme il le ferait devant les dirigeants de l’entreprise.